【小哈划重点：Amazon创始人贝索斯所说的，未来十年不会改变的东西。在零售行业，永远不变的东西就是，消费者永远需要更低的价格、更快的配送和更多的选择。零售业应该做的，不是关注变化，而是全力投资于那些恒久不变的东西。】
前些日子，我住的小区出现几例新冠确诊病例，小区被临时封控，人员只进不出。楼下卖水果蔬菜的小店，也被要求关闭了。
封闭确实带来了一些不便，尤其是对那些需要外出工作的人，封闭影响了工作，甚至影响了收入。但好在，快递和外卖仍然允许进小区，并送货上门，对日常生活的影响其实没那么大。
在封控的日子里，我忽然发现，美团竟然不知不觉地成了我身边的商超。外卖订餐就不用说了，这是我从2020年疫情初期开始接受并养成的习惯，在那之前，我除了叫个pizza之外，几乎从来不用外卖。
就像疫情让我发现了外卖一样，小区封控又让我发现，美团不但可以订餐，还可以买肉蛋菜，可以买油盐醋，可以买药，可以买鞋帽服装，甚至可以买手机。
美团怎么从一家一日一团的团购公司，变成一个外卖平台，进而变成一个渗透到用户身边，送啥都快的巨型超市。
美团如今的公司介绍，第一句话是“美团是一家科技零售公司”。
按我的理解，这句话的核心在“零售公司”，“科技”只是一个定语，用来界定零售公司。按互联网公司惯常的做法，一般喜欢将自己界定为科技公司，或者干脆就是平台，其他行业和领域则是科技公司或平台的定语，比如零售科技公司、金融科技公司、生活服务平台、一站式出行平台、全球创作与交流平台，诸如此类。美团把自己定义为一家零售公司，挺出乎我意料的。
倒也不是一点端倪没有，近两年美团财报和电话会中，王兴对“零售”的关注度明显越来越高，提及“零售”的次数越来越多。
比如，2020年Q3财报电话会上，王兴说，食杂零售是我们优先顺序最高的业务；2021年Q1财报电话会上，王兴说，美团未来将关注实物电商和更大的零售市场；2021年Q3财报电话会上，美团宣布公司战略升级为“零售+科技”，首次提出“即时零售”；2022年Q2财报电话会上，王兴预测“即时零售”将达到万亿规模。
基于美团已经建立的覆盖全国2800多个市区县的即时物流体系，叫餐、买药早已不是问题，问题是当这种即时物流能力已经成为一种具有竞争优势的基础设施，它还可以用来做什么？
从用户需求和商户诉求的角度出发，美团发现被外卖培养的用户，有更多的日常生活所需的应急需求。同时，我听美团内部一个朋友说，最早提议美团做即时零售的，是北京亚运村的一个便利店的老板，跟美团反复沟通尝试后，孕育了这一新的模式。
于是，美团变身，开始配送一切可以配送的东西。
在我体验过外卖之前，其实我并不认为自己需要外卖这种服务。我可能会用必胜宅急送订必胜客的pizza，但从未想过会在一个App上订四季民福的烤鸭、聚宝源的火锅，可是疫情让我不得不成为外卖的用户之后，我发现自己已经离不开外卖了。即时零售大约也是同样的道理。
按照美团财报的说法，2022年三季度，以“本地门店+即时配送”为特征的即时零售越来越受到消费者的欢迎。由此带动，三季度美团即时配送订单数增长至50亿笔，包括餐饮外卖、美团闪购及到店酒旅业务在内的核心本地商业分部季度收入增长至463亿元。
消费者一旦习惯了这种“我想要的，现在就要”的美妙体验，他们就再也回不到过去了。
前些年业内在谈论“新零售”，可是零售从来都不分什么新旧，消费者也从来都不会因为你新就买你的账。沃尔玛60岁了，Costco也快40岁了，就连Amazon也已经奔三了，够旧吧？沃尔玛市值4000多亿美元，Costco 2000多亿美元，Amazon更是近万亿美元，证明它们仍然是深受消费者信任的全球零售巨头。
零售，尤其是大型连锁零售成功的关键，不是新旧，而是你是否能够始终极致地满足用户的需求。这种需求看起来好像是捉摸不定的，永远都在变化，但本质从来都没变过，也就是Amazon创始人贝索斯所说的，未来十年不会改变的东西。在零售行业，永远不变的东西就是，消费者永远需要更低的价格、更快的配送和更多的选择。零售业应该做的，不是关注变化，而是全力投资于那些恒久不变的东西。
那些领先的零售企业，几乎都会做同样的事情，比如孜孜不倦地追求效率的提升和成本的降低，比如重金投入仓储物流体系，比如对上游供应链进行深度整合和改造。所有这些投资，都是为了确保在满足消费者不变的需求方面保持优势。
美团做超市，逻辑并无二致。一方面通过即时配送和物流体系建设、智慧仓储分拣等，降低履约成本。另一方面，通过新模式，深入供应链上游，通过本地集采、全国直采和自有品牌建设，降低成本，给消费者提供物美价廉的产品。
零售业最后三公里的配送成本，一直居高不下，对比美国，就知道其难度。
在美国，零售巨头Amazon曾尝试过多种方法想为用户提供即时送货上门，但配送成本一直是个挑战。比如，Amazon的全食配送服务Prime Now，承诺两小时送货上门，但用户订单需满35美元才能免运费，且需要向配送员支付小费。2018年，Amazon在物流上投入270亿美元，每单配送成本仍高达7-10美元，几乎占到配送订单成本的一半以上。
美团的用户一单外卖需要付出的配送费，自媒体《表外表里》曾做过测算：30元以内的外卖，配送费在3.7-5.7元；35-50元，配送费为4.3-8.3元。当前在商户和平台的补贴下，正常时段内用户支付的配送服务费近乎于零。
大型零售企业还都是重度技术爱好者。Amazon自不必说，沃尔玛早在上世纪80年代就发射了物流通信卫星，用来支持其领先的物流网络。实际上，零售业态的发展迭代，越来越依托于技术驱动。
疫情前，沃尔玛在美国配送到家的服务范围仅限门店周边3公里范围内，疫情发生后，沃尔玛迅速取消了3公里限制，通过LBS技术，锁定门店周边多个社区，宅居家中的居民们，只要在平台覆盖的社区，就可在线下单。支撑沃尔玛这么做的条件是，遍布全美的4700个门店，60个配送中心，和数千辆可实时定位的配送车辆，以及将商品、汽车、供应商、商场连接在一起的领先业界的快速供应体系。
像沃尔玛一样，无论是作为一家科技零售公司重要定语，还是其“零售+科技”战略的重要支柱，美团零售的竞争力源泉，也必定来自科技创新。
基于覆盖全国的即时物流体系、智能调度系统，以及无人机、自动配送车等科技应用，美团即时零售为消费者提供了目前全行业最优的履约时效。而这些技术能力能否领先于零售行业大规模落地应用，在某种程度上决定着美团的上限。
美团选择了零售，实际上是选了一个慢赛道，苦生意。它放弃互联网的流量思维，遵循零售业的基本规律，给消费者更低的价格、更快的配送和更多的选择。
当你在一个封控的小区或单元里，随时可以看到身穿黄色服装的脚步匆匆的美团骑手，真的就像美团App上所说的，“美食百货，随叫随到”，你或许会像我一样心生感慨，美团超市，真便利。
