【小哈划重点：未来几年由于颠覆式创新，移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性，再加上一些基础科学有重大发明，就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。】
8月11日哈希力量综合讯。据商业周刊中文版报道，联想控股董事长柳传志在接受该杂志专访时称，未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现。
他认为，未来几年由于颠覆式创新，移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性，再加上一些基础科学有重大发明，就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。
以下附商业周刊/中文版原文：
《独家专访联想控股董事长柳传志：人不要太把自己当回事》
走进联想控股董事长柳传志位于北京中关村的办公室，大片落地窗外的市容一览无遗，显得开阔大气。一如墙上字画写着：“以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。”在字画下面，有着一排书籍，包括《习近平谈治国理政》、《刘亚洲文选》、《腾讯传》、《鞋狗》、《三体》等。最近，他看的是《光荣与梦想》，并把这本书送给亲朋好友。“我关心历史角度的书籍比较多，关注社会和历史的发展。”柳传志接受《商业周刊/中文版》独家专访时表示。生于1944年，年过七旬的他，神采奕奕，说话思考间不时发出爽朗笑声。
他在2018年不断回归大众视线。最新的消息是，联想控股7月收购卢森堡国际银行89.936%股权，卢森堡是欧洲金融中心和世界上最富裕的国家之一。5月，因为一场关于5G编码的投票风波，柳传志站出平息，力挺联想集团。稍早，联想控股拆分也提上日程；根据《新浪财经》的报道，今年3月联想控股香港举行业绩发布会之时，联想控股董事兼总裁朱立南在发布会上提到：会将旗下战略投资的企业分拆上市。按照联交所的规定，联想控股在上市三年后，即2018年6月29日后可以分拆旗下资产上市。
采访过程中，柳传志直言联想集团发展遇到困难，并三次强调非常“庆幸”在2001年对业务进行拆分，建立投资集团联想控股。“联想控股保证了股东利益和员工利益；同时分散了联想集团业绩下滑带来的危机，提供了联想品牌可以延续的基础。”他说。
回看改革开放之初，时任中国科学院院长周光召提出一院两制的号召，即一部分科研人员做基础研究；另外一部分出来办企业，把科研成果转化为产品。柳传志就是在这样的背景下，下海经商。1984年，中科院计算所一间不足20平方米的传达室里，柳传志用中科院给的20万元的启动资金，创业起步。在起初的十几年，联想基本专注于IT领域，最初的商业模式是代理分销业务，以此积累资金和经验，发展自有品牌的微机。1993年，在中科院的支持下，联想集团获得了35%的分红权；2001年，北京市牵头，科技部、财政部、中科院联合批准了联想控股的股份制改造方案，联想用此前积攒的该分但未分红的资金，购买了35%的股权。几次股权改制，柳传志个人目前在联想控股中所占的比例不足3%。
到了2001年，联想有两个大动作。其一拆分为联想集团和神州数码，其二是实施多元化战略，进军投资领域。此时的联想控股还只有一家基金，未形成投资集团。拆分是因为联想集团当时已在香港上市，但旗下包含了自有品牌和代理分销业务，两类业务存在商业模式的冲突。分拆彻底解决了资源分配和平衡、销售目标遇到的问题，也给两位年轻的管理者——杨元庆和郭为各自的舞台。前者现任联想集团董事长兼CEO；后者则是神州数码控股董事局主席。
联想控股开展多元化业务，进入投资领域的原因是柳传志意识到IT行业的变化更新快速，技术的迭代和商业模式变化很可能让一家IT公司面临经营风险。同时，如果股东完全依靠联想集团，就有可能心存顾虑，使其在创新突破方面产生掣肘。时值中国刚刚兴起投资创业浪潮，加上联想集团本来就是从零到一发展起来，了解企业发展过程中的两个关键问题——钱和经验，于是在2001年成立了VC（Venture Capital，风险投资）的联想投资，2012年正式改名为君联资本。2003年，国家鼓励国有企业改制和央企改革。因为经历过自身国企改制，联想控股成立了第一家PE（Private Equity，私募股权投资资金）机构——弘毅投资，当时聚焦服务有国企改制的需求，帮助这些企业走向国际化，包括中联重科，北京的城投控股，锦江股份都是该背景下的PE项目。
2008年，联想控股和中科院创立联想之星，成立之初的想法依然是将中科院高端先进技术实现商业化。后来联想之星逐渐演变为接受所有创业企业的项目，成为一个开放的天使投资机构。至此，这三家投资机构，从业务范围上覆盖了一个企业发展的全生命周期，即从天使投资到VC再到PE的完整投资链。
这一布局完成之后，联想进入其所谓的“战略投资”领域，并提出了“战略投资＋财务投资”的双轮驱动商业模式。财务投资是以最终退出为目的，实现资本溢价。战略投资目的是自持，长期持有一个核心资产。财务投资以财务回报为导向，战略投资则是实现公司愿景——“在多个行业拥有领先企业”的关键。在战略投资项目中，联想控股或者绝对控股，或者是重要的股东，例如卢森堡国际银行、正奇金融、三育教育、联泓新材料等都是联想控股绝对控股的公司。所谓“双轮驱动”，则是战略投资与财务投资以合投、接盘等方式，共同参与项目。例如财务投资所投资的企业，如果适合战略投资的标准，前景发展巨大，联想控股的战略投资就会以市场化的方式接盘，或者联合投资，以更多资源支持所投企业更长远的发展，同时也分享下阶段企业成长的价值。在资金方面，早期发展起来的三块财务投资业务已经较为成熟，其盈利则可支持战略投资的布局发展。此外，在政府关系、行业研究、人脉网络等方面，双轮业务共享资源。
然而，这样的投资方式也成为联想控股被投资同行所讨论的焦点。远瞻资本创始合伙人兼董事长胡明烈接受《商业周刊/中文版》采访时表示：“联想控股旗下的投资，并不能一揽子称之为战略投资，英特尔、高通、阿里等围绕主营业务的投资延伸，才能叫战略投资。相对地，联想控股的布局譬如农业、互联网、新消费与联想集团的PC和服务器业务并无太大协同。”胡明烈认为，财务投资和战略投资在考核上的不同，也决定了一个主体同时进行两种类型的投资，并不全能带来协同效应，因为财务投资是以投资获利为考核，而战略投资则考核的是能否为核心业务带来更多的竞争力。
宇沃资本创始人黄征宇此前在英特尔战略投资部门工作，现在创立了自己的投资机构，他这样看待财务投资和战略投资之间的区别。“有时，战略布局和投资回报是有区别的。投资一般会设定明确阶段，在企业发展的某个阶段进入，某个阶段退出，很少从企业的建立一直跟到最后。考核的标准是投资收益。战略投资一般是围绕企业的核心业务，延展出的投资，回报不以收益衡量。”
“首先，联想控股的转型应该有一个更为明确的答案，到底是以IT行业为主，还是彻底转型为一个投资机构。”融中研究副总监陈伟表示，“其次，战略投资和财务投资有完全不同的衡量标准，如果是财务投资就要和战略投资理清关系，否则很难给财务投资的LP（Limited partner ，有限合伙人）出资人良好回报。联想控股覆盖从天使到VC再到PE企业全成长周期的财务投资，当一家企业在经历融资过程时，其内部确定以何种交易价格成交，到底是以对联想控股内部最高利益的交易成交，还是以外部投资者或者创业企业自身有利的价格成交，成交过程的公允价值也是投行们审视联想控股的关键之处。
对于联想控股从财务投资进入到战略投资的逻辑，柳传志心中自有定见，就是实业兴国。柳传志认为，财务投资始终要在合适的时机退出，但战略投资却可以对优质企业长期持有。如果财务投资和战略投资相互协调，财务投资为战略投资提供项目和经验，战略投资后期跟上，就可以发挥更大的作用。他以拉卡拉为例，到今年已经投了将近10年，亏了8年，如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的，联想控股的战略投资进入之后，陪着他们一路成长，终于迎来了盈利的爆发点。同时，柳传志强调，联想控股财务投资与战略投资之间的协同，一定是遵从市场化的原则。联想控股对“战略投资”的含义，与其他投资机构解读有所不同，联想控股官方回复《商业周刊/中文版》，联想控股是一家纯粹的投资控股公司，联想集团仅是其战略投资的企业之一，并非其核心或主营业务。除了联想集团所代表的IT行业外，联想控股的战略投资领域还包括金融服务、创新消费与服务、农业与食品、新材料等。
联想之星总经理、主管合伙人王明耀接受《商业周刊/中文版》书面采访时回答：“联想之星、君联资本、弘毅投资，形成了一条从天使投资到VC、再到PE的数百人投资团队的产业链。联想之星天使投资的数十个项目，曾获得君联资本或弘毅资本的后续投资。联想控股对外投资和控股，也使得联想之星对于经济形势变化拥有全球视角，对于垂直行业变化有洞察力，以及判断。联想控股参股或控股投资数十家上市公司，为联想之星的投资业务提供了方向性的引导，并为被投项目后续快速发展提供了强有力的资源和资本的支持。”
柳传志也对今天的创业环境，提出他的看法。他说，创业者需要好的营商环境，最主要的是依法治国，因为所有的企业都需要有规则可循，需要有一个企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放，走市场经济的道路。“小鸡的繁殖需要合适的温度。过高的温度，任何鸡蛋也孵不出来了。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖，但生命力顽强的鸡就能活着。如何理解生命力顽强？就是拼命了解环境是什么样，主动向环境靠拢。”他告诉《商业周刊/中文版》。
他对现在的生活乐在其中。在他的办公桌上有三张照片。第一张照片是一张大全家福，数起来有20余人。放在中间的照片上有四个人──柳传志搂着妻子，身后站着一双儿女柳林和柳青。第三张照片的年头看起来有点久远，柳传志和妻子样子年轻，是和父母的纪念照。
在采访中，柳传志两次提到自己是普通老百姓。他开玩笑说，现在也很想和太太龚国兴在路上吃着冰棍散着步，但太太很低调。年轻时，柳传志和龚国兴曾在珠海白藤农场劳动。1969年，举行了简朴的婚礼。他们经历过住集体宿舍分居的日子，还住过由自行车棚改造而成的宿舍。2015年6月联想控股在港股上市的敲钟仪式上，太太龚国兴站在他身旁，一条蓝边白底花纹丝巾的映衬下，龚国兴笑得无比灿烂。当时，柳传志已经头发花白，但精神硬朗。
“我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件，这些事情在若干年以后成为往事。人真的不要把自个儿太当回事，重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。”柳传志有感而发地说。
独家对话柳传志
（Q=《商业周刊/中文版》 A=柳传志）
Q：联想控股刚刚收购卢森堡国际银行，这背后是怎样的战略布局？
A：联想控股通过投资进入到一些领域，必须要有坚实的金融支柱。金融是我们若干个领域里边非常重要的部分。收购卢森堡国际银行，使联想控股拥有更为稳健扎实的基础。
因为联想集团的资产在联想控股中占比太高了，之前一旦联想集团产生一些波动，就会对整个联想控股形成影响。完成这次收购之后，联想集团在联想控股的总资产占比由百分之五十几，降到现在百分之三十几，使得联想控股整体的资产组合更趋合理，抗风险能力也更强。这样的格局稳定后，联想控股在消费领域开始一个一个的布局，要把整个顺序和战略步骤想得很清楚。
Q：联想控股旗下有天使、VC和PE。为何同时进行多维度的投资布局？
A：一开始我们多元化发展，先做财务投资──VC君联资本。我们出身中关村，深知高科技领域的企业缺什么？除了缺钱以外，还需要什么样的帮助。所以从风险投资入手。
两年后，由于摸到了经验，做得比较成功就又做了PE弘毅投资。2008年的时候又做了天使投资联想之星，这三块形成了今天联想控股的“财务投资业务”。三块管理的基金规模是1300亿左右，投资的企业有七百多家。
我们财务投资所投的企业上市以后，他们的市值增加了8000亿元，总营业额增加了5000亿元，这样的业绩说明这些企业确实不是属于那种混吃混喝的企业，而是能够给社会增加财富的企业。
财务投资布局完成后，我们又开始进行了战略投资。我们对财务投资的定义是投了钱，但以后我们会退出。战略投资是投了钱以后，想让被投的企业成为我们自己的企业，积极地发展下去。
Q：财务投资和战略投资这种双轮驱动因素的投资布局，出于什么样的考虑？联动的含义是什么？
A：为什么会这么做呢？这是跟我们的愿景有关的。联想控股的愿景是以产业报国为己任，致力于成为一家值得信赖并受人尊重，在多个行业拥有领先企业，在世界范围内具有影响力的国际化投资控股公司。也就是说我们想让自己有一个百年基业的基础，那就不能只在一个行业拥有领先企业，要在多个行业拥有领先企业，形成一个在世界范围内具有影响力的投资控股公司，我们要按这个去制定战略。
联想控股的财务投资业务，例如君联资本和弘毅投资，他们所投的项目，如果符合联想控股战略投资关注的领域，适合进行战略投资，战略投资就会跟进，按照市场化的机制纳入到战略投资业务当中。这样，对于财务投资的弘毅或者君联来讲，他们实现了退出和价值的增值，而联想控股在此前也有充足的跟踪时间来选择项目，对于被投企业来说，则获得了更长期的帮助，形成三赢局面。
这里有一些成功案例，比如拉卡拉，到今年已经投了将近十年，前面亏了八年，如果光靠君联进行风险投资肯定是不行的，联想控股的战略投资进入之后，陪着他们一路成长，终于迎来了盈利的爆发点。
Q：在投资对象的选择上，会有怎样的战略布局？
A：在中国，当前在所有的不确定性中，最确定的事情就是内需拉动。因为中国确确实实存在着有几亿人口的中等收入的人群，消费亟待要改善，供给侧改革是围绕着为改善这个而起作用的。如果把这些基础做好，就不易受到各种创新型模式的颠覆，因此我们在医疗、教育、物流等方面，以及农业与食品等方面下了比较大的功夫。
Q：哪一类产业或者公司，是您现在花比较多的时间在研究的？
A：联想控股在战略投资布局中，消费服务领域是一个重点。中等收入人群的刚需不会受到中美贸易摩擦影响和金融收缩影响。把这些事情做好，将有一个非常大的空间。但关键是能不能做好。比如，中国餐饮有4万亿的市场规模，但是在北京一百家新的餐饮公司中，95%至98%会倒闭，做得好很不容易。幼儿园也是如此，如果做得好空间很大，但做好很难。我最近研究的一个项目是三育幼儿园，我们帮助它融入良好的发展文化，制定企业发展战略。我们看好这个行业和这家公司的创始人。
Q：联想集团本身是一家科技公司，联想控股是一家投资公司。为什么会从科技领域延伸到投资领域？
A：1998年，我到美国通用电气学习十天。脑子里一直想的问题是1984年联想集团成立的时候，当时的全世界有几万家电脑公司，到1998年前后做电脑业务的公司只剩不到十家。
高科技领域由于颠覆式创新、技术创新和业务模式创新，有很大风险，裹足不前是不行的。因此，怎么能够让现有的企业敢于创新，同时又能活下来，唯一的办法就是多元化发展。
拿今天来说，联想集团遇到了很大的风险和挑战，而联想控股有一个坚实的基础，在这种情况下，我们可以从容应对。
Q：科技行业和现在您所投资的一些行业不同之处是什么？
A：科技行业其实瞬息万变，没有跟上就会淘汰。消费领域其实是相对不确定性中最安全的。同时高科技对于社会的发展起到决定的作用，我们也一定要有自己的布局。这方面，我们旗下的天使投资基金联想之星就在人工智能、健康医疗等高科技行业进行广泛的布局；另外，我们的财务投资基金，也通过直接投资的方式，有力地支持了高科技领域的创新、创业。
Q：如果再重来一次，您会选择消费领域创业吗，而不是选择IT行业？
A：做联想集团的时候，当年我正好在中科院计算所。国内PC行业需要有中国人自己品牌的电脑，当时电脑行业是世界的中心，身居中心行业，我绝对不会退让。我们非常坚定地要把PC在中国普及，别的行业再赚钱，我也不去做。再选择一次，我肯定还会选择这个行业。
Q：联想集团和今天的联想控股，您做两件事情的初心是一样的吗？
A：我还在中科院计算所的时候，那时候做的计算机有两间房子大，但性能就和PC差不多，和国外的差距真的非常大。联想立志做自己品牌的电脑，敢于和国外企业一搏。如果中国人没有自己的电脑品牌，外国人用486的时候，卖给你的就是386，而且价格要比人高的多。正是有了自主品牌的PC，电脑价格降下来，推动了国内PC的普及，对中国的信息化发展起了重要的作用，对于今天中国互联网、移动互联网在世界上处于领先地位是功不可没的。
在做联想控股的时候实际上是买了保险，让企业能变成一个百年老店，能够在遇到有其他意外的时候，稍微调整一下，在合适的时机又能冲上去。在IT行业变革的时候，联想集团没有紧跟上节奏，应该正视压力，认真复盘调整。联想控股作为大股东，也会积极推动集团采取更有效的措施改善业绩，提升股东价值。同时，联想控股的天使投资业务，也是我们布局前沿科技的一支重要队伍。
联想控股的做法，实际上就是有了钱，有了经验，通过直接投资的方式，通过“价值创造”，支持更多实体企业的发展，这也是我们当年设立的愿景。
Q：两件事上给您的快乐一样吗？
A：做联想集团的时候，虽然经历九死一生，但设定目标，实现目标，输了之后认真总结从头再来，这些事本身是非常快乐的。而联想控股的多元化投资这一战略选择的意义是巨大的。
高科技企业需要不断创新、突破，要敢于冒风险。我们作为股东，不能拖后腿，要坚定的支持。有了联想控股之后，我就能让联想集团放手自己做事，有了问题自己去承担。同时保证联想控股的股东得到属于自己的分红，联想员工可以保证工资和生活。通过直接投资，我们也能够把联想多年积累的资金，特别是企业从小到大的经验发挥出来，转型成为一个“价值创造者”。
如果联想集团到今天一帆风顺，在一家上万亿美元公司的映衬下，这条路的价值今天就显现不出来。我最近觉得当年的这次拆分还是非常了不起的。我觉得我们做百年老店的愿望又站稳了一步。
Q：回看2000年前后的这次拆分，这次调整产生效果的原因是什么？
A：在预料到科技行业有风险的时候，我们不得不布局新的领域。这次拆分是我们努力敢想，想完了努力去做的结果。
这方面还有一个案例，像联想这样的高科技企业，如果员工没有股权，是很难调动起大家的积极性。我不断努力，不断跟领导去沟通，得到了支持，对我们的产权进行了改造。
总结起来，一是要敢动脑子想，另外想完以后敢于实施。人其实是分类型的，通俗讲有的人是在奔日子，有的人是在过日子。有追求的人，这种追求有一部分是推动社会进步，也能让周围的人活得更好。但我也明白自己究竟能追求到哪一步，接下来是别人该继续追求了。
其次，有了追求以后，我觉得意志力要强悍。意志坚定跟心态有关系。我挺佩服刘晓庆，在监狱里边还能继续跑步、锻炼、学英文。就算失败了，绕个圈，反思之后再继续。有的人受到挫折痛苦得不得了，我不怎么痛苦。
第三，人要勤快，好好动脑子。企业家不是体力劳动者，主要靠脑力。我会不停地去看书，或者是通过摔跟头研究和琢磨为什么人家做得好，我们做得不好。做业务，打不过人家，或者是你的事情分析错了，或者是你带的人能力不够，或者是自己能力不够，分析清晰，重新来过就好了。
Q：过往经历中，经营联想遇到过哪些挑战？如何挺过来的？
A：我刚开始做联想的时候，有过几次把一篮子钱一下子都“赌”上去的时刻，输了，被骗得很着急。到后来我每次都是给自个留了足够的生存的空间。
1994年，又恰逢公司的关键时刻，当时我是在布一个大的局，要重新改组公司。1993年前后，国外的大企业也纷纷进入中国，如何应对当时的市场格局变化？我大病一场，而且睡不着觉。带着病工作很难受。我把公司当时的业务全撇开了，配合医生研究关于睡觉的问题。在北京海军总院边上的玉渊潭公园锻炼身体，慢慢恢复睡眠。身体好些之后，我就把医院变成了一个指挥部，因为回到公司以后会被日常的事情淹没。整个战略就是在医院里完成。
Q：前后大概花了多少时间？
A：两三个月的时间。
Q：总结起来，关键的时刻，管理者应该有怎样的心态面对时局？
A：一是要有信心，此外要不停地研究。1993年的状况是我的失误造成的，我犯了一个很严重的错误。联想集团在中国香港上市，恰逢证监会红筹指引的要求，必须要得到中国证监会的批准。这时候要通过上市非常之困难。我就要去请我们的周光召院长亲自出动，连续两次给朱镕基总理汇报。我就把全部的力量放在这上头。其实不应该，因为上市的意义也没那么大。而在那一年，恰恰是中国的IT行业发生剧烈变化的一年。过去中国是一个封闭的国度，不让外国品牌进入。那年开始就让外国品牌进来，一些本土品牌变得艰难，再加上我们内部爆发了比较激烈的矛盾，同时两面应战，让我一下住到医院里面。
到了医院里边，我的第一件事就是先把所有事情抛开，先把身体养得稍微稳定一点。紧接着，我冷静思考，反复调查了解形势，列出和公司的业务方向联系最紧密的问题，把先后解决的次序排清楚，再单独找个别同志调查了解情况。
Q：今天国内的创业环境中常常有些行业的法律规定没有那么完善，发展到一个阶段之后，新的政策出台。根据您的经验，创业者如何能做得更好？
A：我们在1980年代创业的时候，有很多新生事物出现，政府也不知道应该怎么做，创业者也不知道应该怎么做。新兴行业领域的创业者，如果把这些事情弄得明白以后，应该努力地向政府汇报，得到政府的理解和支持，让政府工作人员获得更深入地了解。我觉得这点可能是现在年轻创业者应该借鉴的。
联想集团当年进口元器件生意涉及到外汇，需要有批文。于是我们跟海淀区中关村的领导汇报，强调我们的难处，争取他们的理解和支持。现在的年轻人对此不是十分理解，认为政策应该主动向自己靠拢。在这一点上，我们还是应该要努力去反省自己，提高适应环境的能力。
小鸡的繁殖需要合适的温度，过高的温度，任何鸡蛋也孵不出来。稍高一点的温度也不适合小鸡的繁殖，但生命力顽强的鸡就能活着。很多人觉得自己挺对，希望环境向我靠拢。如何理解生命力顽强？就是拼命去了解环境是什么样，主动向环境靠拢。对于环境要有认识的过程，在这个过程中，去思考怎样影响环境，甚至环境中的每个人。中国在加入WTO以后经商环境比较规范了，随着新鲜的事物不断涌现，年轻的创业者更需要反思自己。
Q：您怎样看待今天的创业环境？
A：创业者需要几个条件。一个是好的营商环境，这当然与政府的政策治理环境相关。包括两点，最主要的是依法治国，因为所有的企业都需要有规则可循，需要有一个让企业家人人平等的经商之地。第二是继续坚持改革开放，走市场经济的道路。
Q：现在有一种现象是创业越来越讲究速度，是因为现在社会发展节奏变快带来的必然结果，还是一种急于成功？您怎么看这个问题？
A：快有快的道理。在移动互联网服务上，有自己的业务特点，抢先一步就会有很大的先机。就像下围棋下象棋，有的时候，先一招关系不大，有时先一招就决定胜负。对某些行业可能抢先一步，意味更好地布局。
抢先一步露出头角以后，就能拿到投资人的钱。拿了钱以后，脚跟站地会比较稳，可以迅速发展，形成良性循环，到了上市以后基本就比较稳定了，除非犯大的错误。这样就逼迫创业者要拼命地快去“抢”。如果是在AI等技术领域，就要清晰我们是不是先进？在技术上怎么样布局？
但是像三育幼儿园所在的行业就不要抢，大家要清楚自己在做什么，要注意同行在做什么。有的时候没有弄明白，一些行业的发展不需要抢。
Q：您觉得未来中国还会有像BAT这样体量的新公司出现吗？
A：会的！未来几年由于颠覆式创新，移动互联网、物联网、区块链技术都带有一定颠覆性。再加上一些基础科学有重大发明，就可能把今天的能源、生命科学等领域颠覆。
Q：您当时创业的时候已经是40后，今天40后创业者还能像您当初时候一样有足够的机会成功吗？
A：如果40岁的创业者也跟20多岁创业者在知识、阅历上是一样的话，是难以成功的。如果40后创业者之前的工作中对某个行业一直深入了解，做到高管级别，再出来创业，就容易成功。关键要看这个创业者在40岁之前都做了什么事。
我40岁的时候，虽然今天看年龄很大，但当时并不大。因为“文化大革命”期间，完整念完大学的人40岁不算大。我在40岁之前，经历过“文化大革命”等很多历史阶段，有了这些经历，我知道做企业要很努力，但是我不做牺牲品。我有一套方法来衡量自己做的事对不对。
当年跟我一起高龄的创业垮下去的更多。当时中关村企业创业者都是40多岁，但企业几乎都死了。
你要想能够突破出来，就得有顽强的生命力，顽强的生命力，要有足够的经验阅历，要会思考，要能够分析出各种情况。人的素质是不一样的，所以年岁固然重要，大部分人要了解自己在已有的岁月中积累了什么。我感觉应该还是要回归到创业的本质。
年轻人共同的特点在于敢干，作为投资者你就要投那些既敢干、又善于学习的人，但并不是单纯从年龄本身出发。年龄只是若干条件中之一。
Q：您在管理联想集团跟做投资的时候，看人方面有没有什么不一样？
A：看人是差不多的。他答应的工作是不是能够很好完成，如果每步都能完成，新的事情也能完成好，他能够自己想办法，去带团队就很好。业绩是前门脸，对人对家庭是后脑勺，都要看。
Q：为什么中科院可以对你信任？在整个联想集团的竞争经营过程中，所有的权力都下放给您？
A：因为中国科学院一开始办企业的时候，非常希望能够把科技成果推到市场上去，美国和日本的经验给了中国科学院一定的启示，如何把科技成果变成生产力。于是中科院产生想法——能不能让这些科学家出来办企业。
其实科学家办企业是很困难的，一部分研究人员积极响应号召，还有一些是被形势逼出来办企业的。很多科学家不适合办企业，如果为自己想的太多，或者只关心科研指标而忽略整体，就办不成。
对中科院我要求了三个权力，人事权、财务支配权和经营决策权，同时在整个过程中，我都特别注意契约。我跟计算所签了约，每年我能够上交所里多少钱，当时中科院下面的企业很少有这么做的，但是我们每年都交，从不晚交。
后来联想集团做的比较大的时候，也有人给我出主意说是不是可以把工资提高降低利润，因为利润是交给国家的，不如我们自己留下；还有人给我出主意，另外办一个公司，把一些业务往那边转移。当时联想在中科院已经是数一数二的企业，这么做也不会违反任何法律，但是我坚决不同意这么做。因为我觉得周院长信任我，希望高科技实现产业化，如果我这么做，真的完全对不起周院长，良心会很过不去。
如果企业的股份全都是我自己和跟我一起的人，我相信绝对没有今天这么愉快，也会给信任自己的人很大的打击。在湖畔大学讲到这段的时候，还是有年轻人很不理解，这里边可能是价值观的不同。
Q：年轻时被投资，现在投资他人，面对复杂的商业自己如何守得住底线？如何找到守得住底线的人？
A：我自己守住底线，是因为家里父亲的影响。当家里生活费只有50元钱，传达室帮助照顾我妹妹的老奶奶爱人去世了，我父亲会给这位老奶奶每个月15元钱，让孤身的老奶奶可以生活下去。在“文化大革命”时，我爸爸帮助过他曾经的老领导，后来这位老领导到了香港，在银行工作。联想到香港之后，他也给了我很大的支持。我父亲从来没有把这些事挂在嘴上，但我感觉知恩图报是有福报的。凡是曾经帮过我的人或者企业，如果人家遇到困难，我们要去帮忙。
投资别人是另外一回事。投资的时候，风险投资可以考察创业者前几年的历史，其中最重要的是创业者是否能够实事求是，不作假。也许有作假，但未必他是坏人，你要告诉他，如果改了还可以投。要是有人有作假的毛病还不改，绝对不可以。
有的人说话天花乱坠但是做不到，你要看是客观还是主观原因造成的。如果是客观原因，要提醒创业者。这个时候也能看得出这个创业者自身对趋势的判断和眼光。
Q：是否要求员工的价值观要和您一样？
A：价值观本身是要考核考察的，不是说员工点头同意就表示价值观跟你一样。你以为都一样，其实未必。
Q：您现在的时间大概是怎么分配的？
A：我大概有半天的时间做健康锻炼，看看自己喜欢的书。
我做了手术以后，医生有要求，每天必须得做有氧活动。工作中，我主要做联想控股的董事长，这是一个完全治理结构意义的董事长，是董事会和股东的代表，负责企业的预决算审核、战略制定和批准、高管任命和考核。但完全不干预企业的具体运作。 除此之外，还有执委会派给我的“工作”。
还有一些事是我喜欢做的，比如对某一个新领域的研究。
Q：您怎么看待企业内部人才的培养？
A：大部分的国外企业，CEO自己把权力用充分，把能力施展得更充分，不是特别注意带人。 他到期退休以后，企业该怎么做由董事会决定。我是一个有主人翁意识的创业者，会考虑如何接班。因此，凡是年轻人能够做的工作，我就一定不自己做，放手让他们去做。这时候我可以多去考虑一些未来的战略。现在我干脆就做一个严格意义上的治理结构董事长。
Q：您的脾气大吗？
A：我在第一线工作时，一些事情做的不好就会去批评员工。后来慢慢不在第一线，脾气就好很多。但是对有些严重跟企业文化不符的事情，我还是会很气愤。
Q：您读军校的经验，对您创业上或工作上是有帮助的吗？
A：军人的身份是一个意志的磨练，有点像运动员那样。今天要完成这些事情，要像打仗一样，输了后果不堪设想，一定要赢，就要把方方面面想得尽量周到。想不清楚这些事情，我可以绕着不做，但是我也绝对不会放过一个好的机会。攻上山头的意志力我觉得很重要。
Q：您持有联想控股的股份没有超过3%，这背后是怎样的价值观？
A：一个人活在世界上，人到最后的时候，让你最愉快的是什么？其实咱们一个普通人，能得到家里人真心的认可，他们喜欢尊敬你；有真心认可你的朋友；所接触的同事，大家都认可你，你就会觉得很满意。
青史留名不可能！一定要弄清楚自己的地位，否则是徒增烦恼。物质对人的影响不是太大，每年花多少钱其实感受差不太多。面对财富，想清楚你到底追求的幸福是什么？在你追求的幸福中，财富占多大分量？
Q：您也曾经规定家人不能去联想吧？
A：这是企业性质的问题。如果本来就是一个家族企业，传下去可以理解。联想之前是体制内的企业，我凭什么就把企业传给自己的家人。
Q：您是怎样培养出自己的子女和下一代？
A：身教很重要。在我们那个年代，其实都是放养为主，和孩子聊的不多。
Q：您认为对您一生影响最重要的人是谁？
A：间接最重要的人一定是邓小平。其实改革开放对所有人都有影响。
直接影响我的第一是父母，第二是中国科学院的老领导周光召。
Q：今年是改革开放40年，您觉得最深刻的一件事是什么？
A：我以前以为人生这一辈子会在熬日子中生活。改革开放以后，我们过上了有价值有意义的生活。这是改革开放带来的。
Q：您自己说过自己不会写书，这是为什么？
A：我经历了解放战争、“文化大革命”等很多历史事件，这些事情在若干年以后成为往事。真的不要把自个儿太当回事，重要的是在你的家里、在企业中有人可以知道你曾经做过什么。真的不要在社会上把自己估计太高。
（撰文：张宇婷 编辑：范荣靖、王越丁）
