【小哈划重点：他提出长期主义和短期主义的区别，是热忱和唯利是图（Missionaryvs.Mercenary）的区别，评价一个人和一家公司，就是要看他们到底是带着宗教热忱般投入，还是像雇佣军那样以赚快钱为乐。热忱与唯利是图，又是两个英文读音相近，意思却截然不同的词，巧妙地凸显出对待工作和未来的不同态度。】
1999年末，美国互联网泡沫即将破裂前夕，亚马逊刚上市没几年，老板贝索斯上了美国三大电视台之一NBC的晚间新闻节目。当时，曾经红地发紫的互联网企业开始纷纷被质疑，亚马逊也不例外。而贝索斯坚持烧钱低价扩大市场份额的战略，在很多投资人和观察家眼里看来，简直就是离经叛道。
NBC著名主播布罗考（Tom Brokaw）在访问中用挑衅的语气问贝索斯：你知道利润（Profit）这个词怎么拼么？“当然知道”，贝索斯不假思索地回答：PROPHET（先知，洞察先机）。利润和先知两个英文词，读音相近，拼写上仅仅三个字母的变化，但却凸显了短期价值和长期价值之间的天壤之别。从创业的第一天开始，贝索斯就坚持长期主义，他把这样的文化总结为“第一天”（Day One）的文化，希望员工牢记，即使亚马逊已经成为全球市值最高的十家公司之一，他们仍然需要保持像创业之初一样。
张磊在《价值》中重点谈到坚持长期主义的重要性，强调“追求事业和梦想……着眼于长远，全神贯注并全力以赴。”贝索斯对长期主义的践行，可以让我们更好去了解，到底什么是长期主义，长期主义对于构建一家基业长青且能给经济和社会带来巨大变化和贡献的企业，为什么那么重要。
热忱和执着是长期主义的基础
贝索斯是个咬文嚼字的人。在他最新出版的文集《发明与流连忘返》（InventandWander）中，他提出长期主义和短期主义的区别，是热忱和唯利是图（Missionaryvs.Mercenary）的区别，评价一个人和一家公司，就是要看他们到底是带着宗教热忱般投入，还是像雇佣军那样以赚快钱为乐。热忱与唯利是图，又是两个英文读音相近，意思却截然不同的词，巧妙地凸显出对待工作和未来的不同态度。
贝索斯认为，无论是收购公司，还是招聘人才，判定一家公司是充满热忱还是唯利是图，是评价能否坚持长期主义的第一标准。他希望招聘的人，对公司，对工作都抱有高度的热忱。同样在他眼里，一家为了赚快钱的公司和一家执着于使命和愿景的公司，也有本质的不同。
如果有热忱，就会认同贝索斯所强调的长期主义。相比而言，如果只是为了赚快钱，员工可能会因为下一个赚钱机会而轻易跳槽，而企业则希望卖给出价最高的买家套现走人。这也是为什么亚马逊的薪酬架构中有比较大比例的股权激励，因为贝索斯清楚，要让员工能拥有长期思维，首先要让它们成为主人翁。
美国健康食品超市连锁全食（Whole Food）公司被亚马逊收购的案例，就是践行长期主义的结果。
2017年，全食遭到控股8.8%的对冲基金的狙击，希望董事会洗牌，并且出售公司。公司创始人麦基（John Mackey）感到了巨大的威胁。他很清楚，作为“活跃股东”的对冲基金在意的是如何短期内卖掉公司获益，根本不在乎成立近40年的全食的一系列理念和做法，比如坚持为消费者提供最健康的食品及持续回馈社区等等。在他眼里，这场阻击战变成了股市崇尚的短期主义与优秀公司需要坚持的长期主义之间的战争，而他需要创造性地找到三赢的解决方案。而这一三赢方案，不是把全食卖给出价最高的竞争对手，而是卖给一个懂得全食价值也愿意保留全食文化，还能帮助全食未来发展的买家，让全食的管理团队和员工、全食的消费者和股东，以及全食在美国500多家门店所服务的社区都能从中受益。
为了找到好的买家，麦基向巴菲特咨询，巴菲特认为全食对自己的投资组合而言并不太合适。他又与美国另一大连锁超市的CEO私下里沟通，结果评价下来发现文化上不匹配。正在他寝食难安的时候，突然想起了一年前刚刚结识的贝索斯，也许亚马逊会感兴趣。三点让他激动不已：首先，亚马逊客户至上的宗旨与全食的理念相符；其次，贝索斯以坚持长期主义著称，而麦基创立全食39年，一直把公司的长期发展和长期价值放在首位；第三，麦基已经看到了对于传统零售业而言，高科技将带来巨大的颠覆，如果能够有亚马逊的科技助力，全食将获得全面提升。
在新书《用心领导力》（Conscious Leadership）中，麦基把与亚马逊的联姻称为“一见钟情”。2017年四月他率领高管团队第一次拜访贝索斯，六月双方签署合并备忘录，八月就完成了交割。贝索斯也给予了麦基以非常高的评价，因为从第一次见面贝索斯就很清楚，麦基是一个对公司的未来发展和愿景有着极高热忱的人。
亚马逊以高于全食三月底收盘价40%的价格全资收购全食。在后续三年的整合中，全食保留了自己的企业文化，所有门店员工的时薪都上升到了15美元，亚马逊的高级用户（Prime）开始在线购买并免费配送全食的健康食品，全食和其分布全美的中小供应商都受益于业务更快的增长，而全食继续通过自己旗下的三个基金会拿出10%的利润反馈社区。
《发明与流连忘返：杰夫·贝索斯文集》
（Invent and Wander: The Collected Writings of Jeff Bezos）
by Jeff Bezos
Harvard Business Review Press
2020/11
长期主义，需要敢于尝试失败
亚马逊在成长历史上并非总是一帆风顺，也并不是每个产品都像AWS云计算基础设施或者Kindle电子阅读器那样成功。
不到十年前，当各路高科技公司都纷纷涌入智能手机领域内的时候，亚马逊也和微软和谷歌一样，加入了战团。现在估计没有多少人能记起来亚马逊的智能手机“Fire”（火）系列，因为这款手机根本根本没有打开过市场，而亚马逊在手机折戟之后，很快就终止了研发。
这恰恰是亚马逊坚持长期主义的另一基石：勇于尝试，也迅速拥抱失败。过去二十年是科技以乘数级快速发展的二十年，谁也不可能对新科技的发展有准确的预期，不断尝试，有成绩就快速扩张，遭遇失败就迅速收尾总结经验，是谋求长期发展的不二法门。
这样的尝试也并不都是交学费。Fire手机虽然没能流行，但是手机中开发的一款功能却亮了。贝索斯在手机上市前看演示的时候，了解到这款手机可以听懂人的语音询问，查找任何一首歌。虽然FIRE手机失败了，但是语音助手却给贝索斯留下了深刻的印象：如果能够让每个人用语音来搜索想要买的东西，还能语音下单，那会给电商带来什么样变局？
失败的Fire手机种下了亚马逊智能语音音响Echo和智能语音助手（Alexa）成功的种子。而且，在这条全新的赛道上——在亚马逊推出Echo智能音响之前，没有任何消费者想过会在客厅或厨房里摆上一个能语音应答的音响——亚马逊比竞争对手快了两年多。
如何看待失败，贝索斯有一个两分法。他认为，失败有两种，一种是运营上的失败，一种是试验的失败。第一种绝不能容忍。如果亚马逊在各地开设配送仓库，已经积累了成熟的运营经验，结果新开的一家仓库管理发生大问题，那一定要问责，因为明显是执行力或者流程出了问题。相反，第二种试验的失败则很正常，既然冒险，就要容忍失败。亚马逊推出Fire手机失败了，没关系，打造手机的团队和积累的经验教训都帮助亚马逊更快更好好地推出Echo和Alexa，这才是从失败中汲取经验的典范。
哪些值得做试验，哪些又需要非常慎重的决策？贝索斯同样也有二分法。他把决策分为两种，一种是没有回头路的决策，需要管理层慎重考虑，需要从各个不同的角度去评估，因为一旦决策失误，就可能带来巨大的损失；另一种则是双向旋转门的决策，试验一定失误，马上可以推倒重来，损失不大。
第二种决策其实就是大胆试验，因为谁都难以预测试验的结果如何，也正因为如此，这类决策需要赋能给普通员工，让更多一线的员工参与进来。
对于重要的没有回头路的决策，贝索斯提出，CEO需要成为CSO（Chief Slow down Officer首席减速官）。理由很简单，既然是一旦决策就没有退路，需要慎之又慎，需要高管花大量时间讨论。比如亚马逊推出高级会员计划，就讨论了很久。高管团队希望能推出像航空公司常旅客计划一样的奖励计划，他们也想尝试如果给用户免费快递，会给业务带来什么样的增长。反复讨论之后的结果是让用户可以付费成为高级会员享受免费快递的服务，虽然CFO警告贝索斯，第一批高级用户很可能像无限自助餐的饕餮一样，产生惊人的快递费用。
贝索斯很清楚，一旦高级会员喜欢上了免费快递，再想往回退就很难了，即使快递的成本很高。但，贝索斯还是拍板了这一决定。这也决策也凸显了，虽然决策一方面需要有数据分析的支持，但另一方面仍然需要决策者的直觉判断力。亚马逊高级会员计划不仅让亚马逊的经常用户感受到了便利，更帮助亚马逊搜集到关重要典型用户行为的大数据。当然，即使贝索斯也没有想到，高级会员计划会让亚马逊在未来成为流媒体电影和电视的制作商和分发渠道。
长期思维需要勇于拥抱梦想
贝索斯小时候是科幻小说迷，热爱经典美剧《星际迷航》，在跟小伙伴们一起做角色扮演游戏时，他最热衷扮演就是《星际迷航》里的那台真人语音交互的计算机。这也是为什么当他第一次看见Fire手机语音交互软件时，能眼前一亮，马上意识到智能语音交互可能是下一个人机交互的风口。
当然，贝索斯对太空旅行的向往，并没有停留在儿时的畅想上。恰如他在文集《发明与流连忘返》题目中提出的“流连忘返”，他在2000年的时候就秘密地创建了自己的太空探索公司蓝色起源（BlueOrigin），在德州买了一大片牧场作为发射基地，尝试设计可回收的火箭，以及下一代飞船。当然，贝索斯要实现的梦想是，在飞船首航时，自己能够作为乘客飞向太空，就好像1980年代他高中毕业时向同学们夸口的那样。
贝索斯对太空冒险的执着是不是全球首富挥金如土的爱好？为《发明与流连忘返》作序的伊萨克森（WalterIssacson，也是《乔布斯传》和《达芬奇传》的作者）认为不是。他认为贝索斯的太空情结，是为了让自己更好地坚持长期主义，因为对遥远的地平线和高科技未来的发展保持专注力，是长期主义的重要组成部分。
而且贝索斯的低调（甚至熟悉他的记者在蓝色起源成立了七八年后都不知道公司的存在）与高调的马斯克又有所不同。贝索斯觉得蓝色起源与马斯克创建的SpaceX最大区别其实是龟兔赛跑，两者的目标和方向几乎一模一样，最终谁胜谁负现在还不能定夺。
如果说什么是贝索斯长期主义的纪念碑，那莫过于他在德州建造了一个由未来学家西尔斯（DannyHills）设计的万年钟（ClockoftheLongnow），这台钟每一百年指针动一下，每一千年布谷鸟才报时一次。
贝索斯对太空冒险的执着，也是他勇于拥抱梦想的体现，而勇于拥抱风险也是长期主义的另一元素，因为它需要短期的牺牲，也需要对长期目标的坚信。贝索斯特别强调做出人生的重要选择时，需要想象一下八十岁的自己回看当下，会不会对当前的选择失望。这一视角也是许多管理专家所提出的事前检讨（pre-mortem，相对于管理者熟悉的事后检讨post-mortem）。
在创建亚马逊之前，贝索斯在华尔街著名对冲基金大师肖（D.E.Shaw）的公司工作。贝索斯向肖表达自己互联网创业的意愿之后，肖带着贝索斯在中央公园走了两个小时，边走边聊，极力挽留贝索斯：这是一个非常好的创业点子，但是对于那些没有好工作的人而言，这样的创业计划可能更合适。肖希望贝索斯能够花上两天考虑。贝索斯当年就用了“事前检讨”的视角，为了让未来的自己不会被没有做出的选择而后悔，下定了创业的决心。
尾声
1999年，伊萨克森在《时代周刊》担任主编，决定评选贝索斯为当年的封面人物。伊萨克森一直认为，并只不是王侯将相（或是总统首相）才是改变世界的人，很多时候商业的创新和技术的创新，给经济和社会带来的影响更大，而推动商业和技术创新的企业家应该被更多表彰。他认为贝索斯所提出的互联网商业（电子商务）会在未来影响许多人。
可是到了1999年末，互联网泡沫岌岌可危。伊萨克森也拿不准，自己会不会推选了一位昙花一现的人物，未来遭人笑话。他向时代集团CEO罗根（Don Logan）求教。罗根的回答堪称经典：别担心你的判断力，的确互联网泡沫马上就要破灭了，但是贝索斯并不是在互联网的赛道上，他是在零售消费服务的赛道上，他特别执着于满足消费者的需求，互联网泡沫会让一大批企业死掉，但贝索斯会是在未来二三十年影响商业的重要人物。
显然，睿智的罗根很早就看清楚了贝索斯的长期思维。
（作者系《经济学人·商论》执行总编辑）
